通过班组建设实现自主管理
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- 发布时间：2017-07-31 14:47
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【概要描述】今年车间投入了大量的人力物力，买来了“脱袍剂”对所有的设备进行了彻底的清擦，规定所有机台下班前30分钟擦设备，整理现场，并做到现场卫生天天查，每星期还组织相关管理人员大检查，对不达标的班组提出整改和相应的处罚，好的班组给予奖励，通过不断地监督、检查、激励，形成常态化，使员工从思想上、行动上得到根本的改变。
通过班组建设实现自主管理
【概要描述】今年车间投入了大量的人力物力，买来了“脱袍剂”对所有的设备进行了彻底的清擦，规定所有机台下班前30分钟擦设备，整理现场，并做到现场卫生天天查，每星期还组织相关管理人员大检查，对不达标的班组提出整改和相应的处罚，好的班组给予奖励，通过不断地监督、检查、激励，形成常态化，使员工从思想上、行动上得到根本的改变。
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班组是企业的基本生产单位，班组建设是企业的重要环节，班组长起着承上启下的作用，是兵头将尾，班组管理的好坏直接影响着安全、生产、质量、节能降耗等各项工作。
做为低压车间计划员，为了搞好班组建设，认真分析车间各个机台的现状和特点，将车间机台进行有效的划分，在划分的过程中不拘泥小节要敢于打破思维的桎梏，根据其各自不同的特点进行有效的政策引导。例如：铜大拉班组是公司的源头工序，对公司产品的质量、成本、交货期等有着非常重要的拉动作用，原来8个人生产，在生产效率、产品质量、设备保养、现场环境等等都尽如人意。怎么办?车间对铜大拉工序进行原因分析，有如下原因制约其发展：1、人员流动性较大，技能水平参差不齐。2、班组成员没有归属感，缺少凝聚力和向心力。3、在生产过程中挑三拣四，不能正确对待个人和公司利益的冲突。4、对设备和现场的作用没有清醒的认识。找到了问题的病根就要着手进行改革。首先确立铜拉工序地位的重要性然后进行人员选配定岗，最终车间选定李伟作为铜拉工序的班组长，由他自己在车间内海选3名班组成员，人员定好后就要配备相应的政策引导：定产量，分班不分工。这样不仅可以有效避免挑拣活现象而且可以给机台充分的自主空间，可根据生产任务合理的调配计划和人员。定时间，工作时间相对宽松。只要满足所有框绞机的生产用线，机台可以灵活自由安排工作时间，例如错峰用电，首选低谷，次用平段，宁用高峰，错过尖峰。定奖励，对突出正能量的人和事进行激励。对于奖励车间制定相应的管理办法，通过不断地修改、补充，使之更加人性化、制度化、规范化，车间工作落实到人，做到人人都管事，事事有人管。
近年来，低压车间通过机台承包，开展班组建设，取得了一定的成绩，车间的劳动纪律、现场、产品质量、生产效率等等都有较大程度的提高。
今年车间投入了大量的人力物力，买来了“脱袍剂”对所有的设备进行了彻底的清擦，规定所有机台下班前30分钟擦设备，整理现场，并做到现场卫生天天查，每星期还组织相关管理人员大检查，对不达标的班组提出整改和相应的处罚，好的班组给予奖励，通过不断地监督、检查、激励，形成常态化，使员工从思想上、行动上得到根本的改变。
销售计划下达后，及时分解到相关生产机台，由班组长合理安排生产。因设备限制，为保障各工序的生产连贯性，所有机台必须按要求及时地更换产品型号规格，以保证产品的交货期。机台承包后人员是共享的，承包人之间可以互相协调做到人员流通，通过人员流通，也提高了员工各方面技术水平。车间在培养生产一线的后备人才方面，一直都在进行着，并有一系列的激励措施，每个机长都有培养新机长的义务，每培养一名新机长都会得到相应的奖励。对那些出工不出力混日子的员工，先对其进行说服教育或调换工作岗位，如工作还是得不到其他班组认可的，车间会上交公司人资部。
发挥机台产能，提高生产效率和职工收入，听取班组员工建议，车间对一些设备在公司技改办的帮助下进行了改造，如铜拉李伟提出的拉丝液、退火液自动加水装置，改善了铜单线的外观质量和模具的使用寿命。笼绞机、1.25成缆机的绕包，原来不是松就是漏包，车速度还提不上去，工人干活又累又干不出产量，通过改造，大大提高了产能。车间的五台框绞机，两台管绞机，经过改造已经有六台可以生产异形导体，其中36盘、老60盘还可以生产大截面分割快，保障了高中低压导体的供应。通过设备的完善，员工的技术水平的逐步提高，保证了车间生产计划的顺利完成，
没有规矩不成方圆。车间把违反公司规章制度和车间生产管理办法的各种行为纳入到机台考核，与班组收益挂钩，因为某个人的不守规矩而影响班组的收益，让他自己感觉到对不起班组的每个成员，从而改掉一切坏的毛病，提高其集体荣誉感，增强班组凝聚力。
通过车间这些基础工作的逐渐完善，把以后产品的生产、质量、效率、设备保养、现场的保持，交给班组来加以提高，充分发挥班组的自主管理能力，激发班组成员的工作积极性和创造性，与此同时实现个人的自我价值。把低压车间打造成一支能打仗，能打胜仗的优秀团队，为汉缆的美好明天添砖加瓦，贡献自己的一份力量。
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